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产品经理的核心能力维度是什么?

发布时间:20-01-04

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置←与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高,企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出└,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。

企业的核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源,那么在这个“人人都是产品经理”的时代,什么是产品人的核心竞争力呢?什么才是我们产品人安身立命的根本?

每一次被开发吐槽“强人所难”“又改需求”等等之后,你是默默给开发扎个小人,还是反问自己为什么会被怼?每当夜深人静的时候,我常常会问自己,思来想去,得出以下一些结论,希望能够抛砖引玉,得到大神们的指点~

一、专业技能

任何时代,一个职业人不被替代的前提和根本就是拥有过硬的专₪큐业技能™。作为产品经理,我想我们必须拥有以下这些技能。

1. 业务逻辑梳理能力

在经历了一些项目之后,逐步发现,产品人最重要的┚、也是最核心的,是对业务逻辑的理解以及深入的程度。而业务逻辑又可以大致分为2个方面:流程规范、商业模式,这其实是点和面的关系,商业模式是业务面,流程规范则是每一个业务点。

(1)商§业模式

产品以某种方式,通过某种渠道,满足某些消费者的某类需求,从而为企业赚取利润(敲黑板:任何企业做产品最终的目的都是盈利!!)

某种方式:◥是线上销售还是线下零售?是通过自己做∩品牌还是与市场上已有的平台合作; 某种渠道:即市场范围以及运营方式,比如你是要在全国范围、全世界范围发布产品;是精准定位社区还是全网搜集用户等等; 某些消费者:即目标用户,也就是说这个产品是要为谁解决问题,学生、上班族?学生又可以从不同的维度细分,比如级▓别小学生、初中生?再比如成绩中上、成绩良好等等; 某类需求:即用户痛点,比如地图类APP核心上解决了出行路线问题,12306解决了人们的购票需求问题等,任何产品必须要找到一个独一☎无二的切入点作为产品未来的核心的竞争力; 商业目标:需要投入多少成本?何时能收回成本?从哪里,以什么样的方式收回成本?阶段性的盈利目标是什么?比如说先赚他一个亿?终极目标又是什么等等。

除此之外,还需要保持对所处行业的法规、市场限制、行情资讯动态保持高度的关注度,才有可能帮助我们的产品在市场方向改变的时候,及时掉头或者止损。与时俱进,对产⿻品经理来说很重要。

(2)流程规范

如果所做的产品,行业市场上已经有相应的竞品,那么行业的具体规范是什么?有哪些显性/隐性优势,以及缺点是什么?行业内这些竞品的通用的流程是什么?

比如说“采购”这一业务的具体运作的流程是什么?以公司现在的运转情况,我们公司的的流程应该会是怎么样?应该要往哪个方向发展,未来将要发展成什么样?这╞些都是需要不断确认优化的地方。

如果所做的产品,是没有被开发的领域,那么恭喜你,一旦发布,你的产品就是行业规范,作为产品人,这事我们需要抽象所做产品的一些特性,制定一套可持续的行业规范,才能走的更远(向微信之父龙哥看齐)。

2. 产品规化能力

业务逻辑确定了产品的大致方向,产品规划则是就业务逻辑的方向就行具体化,框架化。产品规划需要确定3部分内容:产品形态、产品架构、开发计划。

(1)产品形态

即以什么样的形式去到市场供人使用。常见的几种互联网产品形态有APP、小程序、web、第三方平台如微信公众号等,在选形的时候,需要根据产品的最终目标,产品形态的可靠性和发展态势,开发推广维护成本等方面去考虑,到底选择哪一种,而不仅仅是根据潮流来选择。

(2)产品架构

产品功能:需要把产品的各个模块抽象出来,以及各模块分别有什么功能,并将模块、功能的主次、优先级划分出来,方便后面的开发计划的制定; 信息结构 :对产品功能的数据抽象,比如说一个商品档案功能需要哪些字段。

产品初期的架构往往决定了产品后期的开发及维护成本,初期需要把基础框→架搭好而不需要过多的进入细节,否则后期再去更改往往伤筋动骨。

(3)▊开发计划

开发计划主要需要确认2方面的事情:开发范围、开发资源分配。

开发范围:也就是各阶段的开发量,开发目标,季度目の标、年度目标确认下来; 开发资源:开发人↙员数、◎开发周期,与研发项目经理确认大概技术方向。

3. 需求管理能力

(1)需求收集

需求收集可︱︳进一步分为:需求挖掘、反馈收集。

反馈收集:反馈收集很容易,使用者在使用过程中遇到问题自然会适当地进行吐槽,作为产品经理需要做的就是把吐槽过滤N遍找到吐槽的本质问题是什么。 需求挖掘:需要产品经理有足够的发现力和创造力,2个方向挖掘内部和外部,内部则是来源于公司的战略规划、上下游部门的反馈、产品数据分析;外部主要是用户反馈、市场方向、竞品分析等。

(2)需求分析

需求分析主要确认2件事:需求类型、需求优先级。

需求类型:功能性需求、非♥功能性需求、伪需求,然后在按照类别需求、bug、优化去进一步细分; 需求优先级:按照4象限法则制定优先级,而确定优先级的目的是将需求进行排期计划。

(3)需求跟进

需求跟进需要做的事情就是۩让需要按照之前指定的计划如期的上线发布,达到计划的目的。

需求开发过程跟进:解决开发人员在开发过程中对于需求的问题,以及督促开发按时交付开发结果; 上线后相关信息部署:上线相关部门邮件通知、对需求文档的整理、相关部门的功能对接.

(4)需求迭代

需求上线并不是产品的终点,而是产品另一个阶段的起点,上线后一定会遇到这样或者那样的问题、需求,因此需要根据这3个方向进行改进:

根据业务发展方向进行迭代:如公司战略有所改变,产品应该保持与公司战略同步; 根据数据趋势进行迭代:根据系统或者第三方得到的一些报表数据,我们可以得出一些优化建议,可根据建议对需求进行优化,使之更方便╜用户使用; 根据市场趋势进行迭代:政策环境会对一个行业造成十分庞大的甚至根本性的影响,因此紧密关注〣市场趋势非常必要,及时根据市场趋势进行相应的调整也显示十分必要。

4. 产品设计能力

对前后端▨数据交互及设计规范的了解程度,决定了设计以及产品验收的合理度。

(1)设计规范

了解前后端的设计规范是我们设计的根本,前端产品还需要按照不同的系统去了解各自的特性。

(2)数据交互

数据应该说是设计的核心,设计一个功能的绝不仅仅是为了好看,而是为了达到一定的数据采集目的,通过采集的数据最终作用到成交率上,从而为平台实现盈利的目√的。

比如说购物车的设计,绝不仅仅只是给用户用来加购的,而是通过用户的加购行为、频次、商品维度等数据对用户进行用户画像,从而达到网站的销售目的。

5. 项目管理能力

很多时候,产品经理都一定程度上充当着项目经理的角色,那么就要求我们具备一些项目管理的基本能力。我认为关键是要做好这几点:计划ⓥ制定、任务分配、把控项目进度、做好项目复盘工作。

(1)计划制定

每一个阶段的计划用来验证每个阶段的产出是否与预期相符,长远的计划用来保证项目能够不偏不倚的按照预想进行。

(2)任务分配

既然是团队协作,永远都绕不ε开的一个话题就是分工,分工是否合理直接影响团队的效率,因此作为一个项目负责人,要做到任务分配因人制宜、符合时宜、相对均衡。

比如说:时间紧迫的情*况下,你不能让一个熟悉A业务的人去完成B业务,然而╭╮,当时间充裕的情况下,这也未尝不可,接触不同的业务有助于对加深对系统整体的认知。当然也不能把任务全部分配给一∧个人,其余人歇菜,这样也会造成团队的畸形发展。

(3)把控项目进度

项目计划交付出去后,不是就听之任之了,而是需要时时刻刻进行敦促,有效的沟通,保证项目的进行过程中出⇔现的问题都及时得到有效的解决。不能等到deadline那一天拿着计划表去问开发做的怎么样了,这样的结果一定会让你“大吃一斤”的。

(4)项目复盘

复盘有助于避免犯同样的错误,降低成本,深化认识,看↔清问题背后的问题,因此每一个阶段都应该有一次全体的复盘,将项目中Ⅴ遇到的问题拿出来,进行头脑风暴,并且得出明确⌒的结论,最后还需要邮件将复盘结果告知每一位参与项目的人员。

二、运营思维

为什么说产品人需要有运营思维呢?因为产品最终需要投入市场去供用户使用⊙,而除市场人员外,运营人员接触到的市场信息、用户信息是最多的,并且如何让用户更多的使用产品,是产品投入市场后最┙重要的问а题之一。

因此我们在设计产品的时候,需要将产品对于运营方案的支撑能力考虑进去,也需要了解当前运营常见手段,以此来达到主力运营部门⊿运营的效果,从而让产品更好的更容易的被用户使用。

三、沟通能力

产品人的沟通∞能力主要集中体现在跟用户沟通、开发沟通、领导沟通、业务部门沟通,在此基础上还需要一定的团队建设沟通。

用户沟通:作为产品人,我们应该时时刻刻与用户保持沟通,第一时间知道用户的动向。除了接收用户的反馈,更应该多进行问卷调查、用户访谈,引导用户说出自己的想法,从而进一步了解用户需求;不要等用户自己来反馈,应该主动去收取用户反馈。

开发沟通:产品要落地必须要经过开ч发之手,因此与开发沟通是产品人的日常。这要求じ我们具备一定的技术知识,才能听得懂开发大Ψ佬的语言,沟通才能进行的下去。同时也要注意方式方法,开发大佬面前讲话一定要注意“逻辑”,否则会被怼的找不着北,私下也要以真诚之心多接触,与开发成为朋友,方便日后的合作,≈同时也能互相成长。

领导沟通:这就是一门艺术了,作为产品人,如何做到┖让领导满意的同时自Щ己的想法又能被采用真的很重要。了解你的领导的脾性这是必须的,再者做好充足的数据调查。

如果2者都做到了,但是想法就是不被采纳的时候,也要能接受,同时反思为什么,如果是公司战略原因不被采纳那只能说明自己对战略的认︵知还不够。反之这情况如果经常出现,可能要反思是否值得为这领导效力了。

业务部门沟通: 当产品涉及到的多个业务部门时,产品人也需要与各业务部门做好沟通工作,比如说功能发布通知,培训,接受业务部门的反馈并与之做出相应的处理回应。保证产品的运℃维线正常的进行。

团队建设沟通:适当组织团建活动,拉々近大家的距离是非常有必要的。毕竟工作的时候,大家都不会表露太多自己的个性,而团建这种轻松的范围,喝点小酒,吃几个花生米,就吐真言了。∩平时休息时间的插科打诨有时候也是很有必要的,活跃下气氛,一起打打游戏拉近彼此感情,中国人是过不了人情这一关滴~

四、创新能力

都说产品人是改变世界的一群人。既然要改变世界,没点新的idea怎么改变世界,经验主义在这个互联网时代,已经不那么好使了,是否使用了新思路或新方案解决问题,是否开创新的模式是检验产品人是否有创造力的标准。

当然,创新的思维绝不是凭空得来的,还需要从以往的经验中总结,再加以延伸,同时要求产品人时刻关注行业动态,与时Й俱进,多和比自己优秀的人接触,深度交谈,才有可能获得新的灵感~

安得创新千万点,大庇天下产品▦▩俱欢颜~

 

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